公司组织机构优化调整方案
为更好地发挥公司总部的引领、监管和服务作用，提升企业的核心竞争力，加快一体化融合步伐，按照“集约化、扁平化、大部制”的原则，现对总部组织机构设置进行优化调整。
本次调整主要针对现有组织机构在工程总承包项目实践、内控体系等运行过程中出现的问题，对工程总承包（EPC)实施相关职能进行梳理并重新界定。同时围绕打造企业核心竞争力，突出公司一体化业务优势和全过程工程咨询业务发展前景，着力培养新业务板块。
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年度组织架构效能诊断和调整全套（报告+理论+方法+案例+方案+诊断+手册+模板）1.与现有的工程总承包业务实践不相匹配，扁平化管理没有到位。公司与工程相关的管理职能是通过工程部来实施，造成了公司各部室在对项目部实施管理时，先对工程部，不能直管到项目，加上目前工程部职能没有做实，扁平化没有实施到位；规划设计院作为业务经营主体，又要承担设计引领、深化设计等公司层面的管理职能，二者容易出现错位；项目部既要承担项目经营任务，又要站在公司层面考虑制度、流程等策划责任，从能力、精力等方面都不匹配。
2.现有组织架构责任体系不健全或管理权限不清晰，给考核、业务融合推进增加了难度。工程部、规划设计院作为业务经营单元，共同推进工程总承包项目，二者在工程总承包阶段起到的作用不一样、贡献不一样，履责过程中容易出现责任不清、管理盲区、推诿等现象，不利于业务融合；工程部、规划设计院、项目部作为经营单元，又从不同层面负责公司层面的管理，不易考核；设计与工程融合主要依靠人的融合，但容易从各自经营主体出发，导致各自作用发挥不充分。
一是围绕管理效率，按照集约化、大部制的原则，避免职能空白、交叉、重叠，重点解决管理扁平化问题。
二是围绕工程总承包模式，结合不同阶段的业务特点，通过职能重新梳理，促进业务融合。
三是围绕全产业链一体化优势，根据发挥作用清晰责任体系，构筑价值链，建立公司层面的业务盈利模式。
四是围绕打造核心竞争力，突出设计引领作用和业务板块协同发展，着力培养新业务板块。
1.坚持问题导向。本次优化调整要从企业实际出发，解决面临的实际问题，切实把管理和业务做实。
2.坚持效率优先。突出一体化优势和设计研发引领作用；遵循集约化、大部制原则，避免职能缺失、交叉、重叠；突出工程设计、工程管理在不同阶段的作用，明确各自管理和经营重点，做到相互促进和融合；通过明晰责、权、利，建立操作性强的考核体系，有利于激发企业发展活力。
3.坚持整体考虑。从公司整体利益出发，建立公司层面的盈利模式和业务价值模式；以优化业务职能为主线，尽量减少调整力度，降低调整成本，考虑优化调整的可操作性。
1.根据工程设计、工程管理在EPC不同阶段的作用不同，将EPC业务链分为三块：突出设计在前端主导和市场开拓的作用，做强设计引领的“E”端；突出集采、商务、工程管理在中端的作用，做专商务采购的“P”端；突出施工总承包管理优势，做实项目管理“C”端。
2.将“市场营销部”更名为“市场产品部”，融合前期策划功能，作为市场营销、市场开拓、前期策划和品质控制的管理主体；将“工程部”职能全部提升到“EPC管理部”，作为商务、集采和工程管理的管理主体，取消工程部建制；同时为落实安全管理责任，进一步完善公司安全管理体系，做实“安全管理部”。
3.考虑到施工、设计、部品的技术质量的专业性和差异性，为做实技术质量管理，将工程技术质量管理职能由“科技创新中心”调整至“EPC管理部”，设计技术质量管理由规划设计院负责，部品技术质量管理由科技创新中心负责。
4.为突出公司一体化业务优势和结合全过程工 程咨询业务发展前景，成立“全过程咨询管理中心”，作为全过程工程咨询业务政策研究、市场开拓和业务承接的主体。
◆职能定位：负责公司市场营销、客户维护、工程总承包主合同管理、招投标管理、前期策划和整体控制协调的职能部门，负责公司市场政策研究、信息搜集、客户维护、前期业务对接、区域市场布局等市场营销工作，负责组织内部资源开展商务谈判、投标等招投标管理工作，负责EPC项目的前期策划、设计技术标准制定及优化、组织内部资源进行企业成本测算、合约规划等前期策划工作；负责以客户需求为导向，进行产品设计和标准的研究；负责公司EPC项目实施过程中关键设计技术、建筑品质监造和组织协调重大设计变更工作的职能部门。
◆业务范围：
（1）根据公司战略和年度经营计划，负责公司市场开发和经营思路的制定及实施；
（2）负责公司市场信息收集、整理、评估和分析工作，预测市场发展趋势，研究目标市场投标策略；负责市场/项目信息数据库的管理、维护、更新和完善。
（3）负责公司客户关系的维护和管理；
（4）负责市场信用分的维护和管理工作；
（5）负责组织公司重大工程项目和一般项目的前期立项、跟踪、可行性分析、方案论证等相关工作；
（6）负责组织公司法人工程项目的投标管理工作，负责组织开展EPC项目以及其它项目的概念设计和方案设计管理工作，负责EPC主合同条款分析、牵头组织各部门与业主的商务谈判工作，负责组织各相关部门完成EPC项目投标阶段设计文件、技术文件、商务文件、管理文件等的编制工作
（7）负责组织并监督投标文件、合同文件评审，组织公司项目合同条款谈判与业主签订建设工程合同等工作；
（8）负责工程总承包项目中标后，组织分析合同中约定的各项工作，进行任务分解，落实实施主体，搭建分配模型；
（9）负责以客户需求为导向，进行产品设计和组织设计标准、建造标准的编制工作，确定技术优化方向及目标，并组织落实；
（10）负责施工图外审完成前的前期手续报建工作；
（11）负责工程总承包项目概算工作，参与制定EPC项目责任成本目标工作。
（12）负责组织协调重大设计变更和洽商工作，负责工程项目实施过程中建筑品质的整体控制工作。
（13）负责建立本部门的流程制度和阶段性成果标准化工作；
（14）负责与部门职能相关的科技创新、管理创新工作；
（15）负责公司领导交办的其他工作。
◆人员编制与岗位职责（定编9人，设部长1人，管理人员8人）
◆职能定位：负责公司工程项目的实施推进、组织协调和过程管理，设商务管理中心、集采管理中心和工程管理中心。负责工程项目的商务、预（结）算管理、成本控制、进度管理、技术管理、质量管理、材料设备管理、劳务和专业分包管理等工程管理工作；负责公司EPC等工程总承包项目政策研究、流程梳理、组织协调和具体项目的实施推进等工作的职能部门。
◆业务范围：
（1）负责职责范畴内工程总承包相关制度建设、流程梳理等系统管理，并组织实施；
（2）责公司工程生产经营计划编制与统计工作；负责部门职责内合同管理工作；
（3）负责参与工程项目分包商务谈判、项目成本测算工作；负责工程项目投标经济标编制、施工技术标编制工作；
（4）负责建立公司集采平台，负责大宗材料、设备、专业分包、劳务分包合格（不合格）供方管理和招标采购、商务谈判、合同的签订和组织实施工作；
（5）负责对接工程类政府平台相关工作；
（6）负责工程项目前期工作开展及项目部组建工作；
（7）负责编制项目目标责任成本，向项目部下达目标责任并监督实施；
（8）负责工程项目的工程实施、成本控制、质量控制、进度控制、工程档案、竣工验收及施工合同、材料设备管理及安全管理的工作，建立各项工程管理制度及工程流程；
（9）负责工程项目进度管理工作，参与项目实施过程中重大进度纠偏工作，给出合理化、建设性意见与建议；
（10）负责工程项目的标准化管理、文明施工、绿色施工、智慧工地实施工作；
（11）负责工程项目技术质量管理工作，组织项目施工组织设计、施工方案等联审工作，负责组织落实项目工法、专利、论文、QC、BIM、施工信息化等科技创新、四新技术、各类市、国家级评优工作；
（12）负责制订、监督及落实质量管理目标工作，负责项目过程中质量检查、指导工作，组织项目质量评优、评选工作管理工作，组织工程质量事故的分析及处理；
（13）负责项目固定资产的调拨处理工作；
（14）负责工程项目竣工结算管理工作；
（15）负责解决项目部管理过程中与其他相关单位遇到各类重大问题，负责项目竣工服务、回访、保修工作；
（16）负责与部门职能相关的科技创新、管理创新工作；
（17）按照内部业务分包模式，承建全过程咨询项目中的相关业务；
（18）负责公司领导交办的其他工作。
◆人员编制与岗位职责（定编14人，设部长1人，副部长2人，管理人11人）
◆职能定位：过程咨询管理中心是公司全过程咨询业务市场开拓、组织实施的主体，负责公司全过程工程咨询业务的政策研究、信息收集分析、市场开拓、项目投标与合同管理工作，负责承接全过程咨询业务的组织实施和过程管理工作。
◆业务范围
（1）根据公司战略和年度经营计划，负责公司全过程工程咨询业务的市场开发和经营思路的制定及实施；
（2）负责公司全过程工程咨询的政策及信息收集、整理、评估和分析工作，制定目标市场投标策略；
（3）负责公司全过程工程咨询业务种类拓展；
（4）负责公司全过程工程咨询客户关系的维护和管理；
（5）负责组织公司全过程工程咨询项目的投标管理工作，合同谈判及签订工作；组织全过程工程咨询投标文件、合同文件评审；
（6）负责公司全过程咨询业务的组织与管理，对接公司业务单元，部品与设计、工程的融合机制；
（7）负责公司全过程工程咨询业务相关领域的资源整合及建立战略合作关系；
（8）负责全过程工程咨询相关的技术创新和管理创新工作；
（9）负责公司领导交办的其他工作。
◆人员编制与岗位职责（定编3人，设部长1人，管理人员2人）
（一）结合此次优化调整，其他部门和事业部要对部室和岗位职能进行梳理完善，清晰职能边界，逐步解决运行过程中的职能空白、交叉和重叠问题，形成规范的部室职责定位、业务范围和岗位说明书。
（二）按照总部管理扁平化原则，各职能部门的履职权限要直管到项目部、分公司和事业部。
（三）总部职能部门和事业部职能动态调整原则，对运行中发现职能不清晰、岗位设置不合理、职数不匹配等问题，各部门和事业部要按照先解决实际工作、后调整完善职能界定的原则，保证总部职能界定持续改进过程中的工作效率。
（四）明确总部职能部门考核方式，综合办公室、组织人事部、资产财务部等职能部门主要按照专业服务类职能部室进行考核，市场产品部、EPC管理部等以市场为导向的部室要突出市场化考核机制。
（五）此次优化调整的人员配备原则。以不影响业务实践为前提，随业务开展扩大，人员逐步到位原则；关键岗位公开招聘原则，以内部为主，市场招聘为辅，坚持成熟一个，配置一个。
（六）实施计划
7月30日前，完成方案编制及征求意见工作；
8月15日前，履行内部决策程序；
8月20日前完成关键岗位招聘的组织工作；
8月底前，各部门人员到位。
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